多元化成春蘭敗局起因

　　空調業的快速發展讓春蘭迫不及待地將觸角伸進其他領域，意圖打造一個“春蘭帝國”。然而多元化的開始，最終成了春蘭敗局的始因。

　　除了主業，春蘭股份還與母公司春蘭集團共同持股多個產業公司。資料顯示，至2005年，春蘭股份又先后介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機等項目。

　　盡管涉及業務范圍與日俱增，然而這些業務板塊的盈利能力卻不盡如人意。2002年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。2007年年報顯示，洗衣機與壓縮機的營業利潤率也均為負數。

　　帕勒咨詢資深董事羅清啟指出，春蘭當時并未明確主業是什么，所以希望在每個行業都有作為，然而由于注意力不夠集中，導致哪個行業也未能做精。

　　其實這樣的案例在家電業并不鮮見，上世紀90年代中期澳柯瑪以“中國電冰柜大王”揚名全國，隨后大舉多元化擴張，涉足產業包括自動售貨機、汽車、電腦等近20大類。2006年該公司多元化戰略失敗，資金鏈斷裂。

　　品牌分析師許云峰指出，多元化的戰略固然沒錯，但產業最好有相關性，這樣就可以相輔相成，沒有關聯性的產業無法形成“合力”。

　　“輸血”無力錯過市場良機

　　春蘭涉及的多元化產業無法獲得豐厚的利潤，也無法向春蘭空調輸血。

　　國內消費者消費能力的提高讓中國空調市場空間迅速攀升，然而行業競爭也變得空前激烈，各個廠家開始頻繁開打價格戰。本該放手一博的春蘭卻因“注意力不夠集中”漸漸被珠海的格力電器超越。有報道稱，當時業績不佳的春蘭股份轉而向經銷商索要利潤，原先承諾的返利也沒能兌現，而格力電器卻趁機增加對經銷商返利，最終，春蘭空調的經銷大戶全部倒戈，這也成就了格力在空調業的霸業。

　　1997年，為奪回曾經的頭把交椅，春蘭投資10億元建立3000家星威連鎖店。春蘭當時是想把終端控制權從經銷商那里奪回來，甚至把星威連鎖發展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶經銷商，而后計劃失敗。

　　艾肯家電網監測到的空調銷售數據顯示，到2005年春蘭空調內銷僅僅75萬套，2006年內銷70萬套，2007年內銷55萬套，一直呈下降趨勢，至此春蘭空調已跌出行業前十名。

　　春蘭不僅沒有在多元化業務上分到一杯羹，反而錯過了空調業發展的藍海時期。

　　增資房地產又遭調控壓力

　　2008年5月ST春蘭被上交所停止交易， ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制定了詳細的重組方案。

　　當年房地產市場高漲的泡沫吸引許多企業前來掘金，春蘭也寄希望地產重振雄風。2009年9月ST春蘭用6.56億元的應收賬款以及旗下3家子公司股權置換了母公司春蘭集團擁有的泰州電廠10%股權、泰州星威房地產公司60%股權和15.55萬平方米土地等資產，并開展房地產業務。對此，春蘭方面曾高調宣稱，地產有望在2011年前后發展成公司新的主營業務收入和盈利來源。當時業內人士普遍認為，ST春蘭已經由家電股逐漸轉變為房地產股。

　　興業證券分析師時紅認為，房地產開發從投入到實現收益需要一定時間，國家對房地產業的多次調控正加劇行業洗牌，該項新增業務對ST春蘭主營業務的貢獻存在很大不確定性。