????????“樂購已經進入了羅馬帝國的晚期。在經歷前兩任C E O的帝國拓展后，進入菲 利普·克 拉 克 接 手 的 時代，樂購帝國儼然疲態百出。”

????????英國《金融時報》專欄作家喬納森·格斯里對樂購的批評尖銳而苛刻，同時也是一針見血、直中要害，點中了這家英國零售業巨頭存在的大企業病。

????????6月4日，這家全球雇員接近60萬人的超市連鎖企業表示，今年一季度，集團銷售額同比下滑3.8%，創過去十幾年來最差的季度銷售表現。數據還顯示，2013年至今，樂購的銷售額始終未能實現正增長。業界分析，樂購體型過大導致對行業價格戰反應速度較慢和力度欠缺，是業績疲態的主要原因。

????????面積僅24.3萬平方公里的英倫三島，匯聚了多家實力頗強的超市連鎖企業，其中包括樂購、阿斯達、塞恩斯伯里、威廉莫里森和維特羅斯等，而這幾家超市連鎖企業都躋身英國藍籌股，即都是倫敦股市富時100指數的成分股。

????????樂購作為這個行業的航空母艦，其“噸位”是其他超市難以匹敵的。

????????數據顯示，在2013至2014財年，樂購實體面店數量達6784家，其中在英國的門面店數量為3370家。該集團全球雇員人數達59.78萬人，營收規模達到708.94億英鎊(約合1200億美元)。2013年，樂購銷售額占英國連鎖超市銷售額比重的29%，比前一年減少1.5%，但仍是英國最大、全球第二大的連鎖超市企業。

????????除了從體量上看，樂購可稱為巨無霸，從其多元化經營的戰略上，樂購的帝國版圖似乎有些過大。

????????樂購真正意義上的多元化經營始于上個世紀九十年代。樂購從單純的地盤擴張，向業務擴張轉變，即從超市食品類零售為基礎，拓展至書籍、服裝、電子產品和家具等商品的零售，其還進軍加油站業務、金融服務業、電信與互聯網服務業、D V D租賃和音樂下載等市場。旗下自有品牌產品也由起初幾個食品品牌，增加至覆蓋各個領域的數十個。

????????不過近年來，隨著消費者習慣的改變，網購體驗要求不斷升級，以及內外競爭者發起了數輪價格戰，樂購的大體型影響了轉身或變向的反應速度，在市場中顯露出一些笨拙窘態。

????????最新季度業績凸顯了樂購的大企業病，給它敲響了一次警鐘。克拉克承認：“我從來沒有看到過這樣的季度銷售業績，也從來沒有看到企業和行業正在經歷如此密集的轉變期。”

????????應該說，食品零售業雖然是一個增長比較緩慢的行業，但并不意味著這是一灣平靜湖水。相反，英國的零售業從來不缺少刀光劍影，超市四巨頭———樂購、阿斯達、塞恩斯伯里和威廉莫里森的英國價格戰更是一大精彩看點。

????????今年3月，威廉莫里森祭出一記“七傷拳”，宣布將在未來三年內支出10億英鎊，用于削減食品類產品的價格，而代價就是威廉莫里森的年利潤額或將減半。該決定被業內外視為四大超市價格戰由游擊戰爭上升成為陣地戰的信號。在宣布日當天，威廉莫里森、塞恩斯伯里和樂購的股價分別大幅下挫12%、8.5%和5%。

????????應該說，如此激烈的價格戰脫離不了經濟大環境的影響。自金融危機以來，民眾腰包明顯縮水。數據顯示，2008年3月份至今，英國居民實際收入水平下降了8%。英國零售商協會數據顯示，今年5月份，英國商品零售價格連續第13個月出現同比下滑，其中非食品類商品價格下滑2.8%。當月英國食品通脹率為0.7%，創自2006年12月份以來的食品通脹率最低水平。

????????樂購作為一家成立于1919年的百年老店，一直以來以其創新能力被尊為行業標桿，但進入新世紀以來，樂購的創新似乎并不專注主業，而是在副業上花了過多氣力。因此當主營業務市場上，競爭者紛紛壓低價格向它宣戰時，樂購的反應速度和力度為人詬病，最終利潤率的下滑讓金融城的機構投資者很是不滿，并把矛頭指向了克拉克。

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